多年前小家电和数码是人们公认为的利润空间大，市场潜力大，操作模式单一的行业。同时人们也认为，大家电竞争充分，利润透明，只要依靠销售规模利用厂家的返点和铺底做生意。因此，在经销商的队伍中有意无意的形成这样一种现象，做大家电的经销商多是做一两个品牌的，主做一个品牌。而小家电除了美的的合资公司，多数经销商不会只做一个品牌，往往做到三五个品牌，多的做到十几个品牌。不过品牌做得过的都是销售在3000万以内。超过三千万的优质客户往往制作一到两个品牌。
　　然而，我非要否定多品牌运作，诚然，多品牌操作具有很多的妙用，

1、扩大自己公司的物理规模，有的经销商做生意不会从管理和市场推广的角度下功夫，每个品牌做到一定的销售，比如把货放到了卖场和分销商的货架上就不知道下一步该干嘛的客户。他们会去再做一个品牌，同样的方法去发展，最后每个品牌做一点，自己的规模就会通过累加的方式得到提升。同时也提升了知名度和利润率，并且降低了费用分摊。这倒是不能突破自我的时候一个非常有效的做法。

　　2、做季节产品的客户，不得不多做品牌。因为季节产品的旺季时间有限，一般做季节产品的客户都会多做几个品牌来弥补淡季的的费用和销售，提高资金和人员的利用率。这种多品牌操作自然是资源的更合理的运用，否则很多资源就彻底浪费了。

　　3、最大化的满足市场需求。很多经销商朋友并不知道市场和用户正真的需求是什么，因此只有最大化的增加自己的品种和品牌，利用广撒网的思想，让自己的企业仓库成为一个百宝箱，用户要什么自己都有，提高自己企业成交的机会，以期望自己企业市场份额的扩大。这种做法，对于有钱花不完的客户倒也是个花钱的好办法。

　　4、为了在市场竞争中立于不败之地，获得更多的主动权和话语权。比如有的经销商一直被一些大的卖场压迫着做生意，为了提高自己的谈判砝码，可能会再接几个同品类的重要品牌。这样就可以在进场谈判时获得一定的主动权，同时可以分摊一些费用。对于终端型的市场这样的多元化操作，是一种降低成本，提高话语权和市场占有的有力手段。

　　5、当然也不排除一些人主观贪大，做企业也一样。认为自己什么都做了，自己的企业就是个大企业了，纯属满足自己的个人的虚荣心的，还有一些是因为被各种关系约束，不得不做的。

　　至于，多品牌的其他妙用诸如客情的重复利用，人员的重复利用，仓库，运输，办公费用等等都可以得到分摊和重复利用。对于一个普通的家庭，开源和节流都是保持小康生活的重要的手段。节省和资源的重复利用无论对于穷人和富人都一样重要。

不过，多品牌操作应该注意以下四件事。
　　第一 是否有一次成功的品牌操作经验。学习的成本是最廉价的，有一次成功的经验，就可以多次复制，借鉴到其他的品牌其他的渠道去。这样会事半功倍。否则仅仅靠一时意气，每次决定都是冒险，都是投机，成功的几率仅仅是不到50%，几个50%的乘积将会接近“0”。并且可能会因为众多品牌的压力，使得经销商丧失原本可以集中极力做好的市场和品牌。一个1乘以几个50%同样也会接近“0”，最终可能就会鸡飞蛋打，人仰马翻。我们可以看看很多中小的客户最终把众多的小品牌一一放弃。重点投入一个主营的最有发展空间的品牌。就是要把精力集中在一个品牌上，以期望获得一次成功的经验。这至少符合好钢用在刀刃山，集中精力办好事的民间谚语。

　　没有成功的经验品牌操作的经验的经销商，要么多数会拿几个品牌，因为他不愿意把鸡蛋放在一个竹篮里，没有安全感。不过事实上，更智慧更省力的做法是，赶紧找一个成功的经验，并且可以不停地复制的方法。这样更加适合多品牌操作。将每一个鸡蛋都独立放在运输带上，既方便有安全。

　　第二 之前操作的某个品牌市场是否已经被充分开发。很多经销商把一个品牌在某个特定的市场已经开发维护到无法再发展，或者再要提高市场占有量需要极高的代价时，可以考虑去开发第二个品牌。这样不仅有成功的市场维护和开发经验，而且有足够的经验和资金等其他资源，做起来也会得心应手，顺水顺风。

　　不过如果之前的品牌并没有充分的开发而去开发新的品牌，必然会使之前品牌的厂家对这个客户的忠诚度发生怀疑。最终甚至在阁下没有操作好新的品牌时，就把你之前的品牌经销权给收了。实际上这种做法，就是半路改嫁一样的，以前的幸福生活还没有充分的去创造，去开拓，去享受，就打算再去建立一个新家，拣了芝麻丢了西瓜，脚踏两只船，一脚踏空，人仰船翻。这样的忧患，很多打算和正在进行多品牌经销商应该要好好的考虑。

　　第三　你的客情和渠道以及人员是不是你可以充分利用的。良好的人际关系（渠道）和人力资源是经销商企业发展的虎之双翼，如果客户在前期的操作中积累了更多的渠道关系和公司的团队，并且有了一些成功操作品牌的经验的时候，再来操作新的品牌的时候，一定也会如虎添翼，水到渠成。

　　相反，如果你的渠道优势和人力资源优势没有得到充分的发挥，我想结果是可想而知的，处处碰钉子，人人刁难你。不难想象，做一个品牌都没有搞好渠道，再做一个品牌，卖场人员也觉得你是一种麻烦。显然，卖场人员当然希望事情越少越好，业绩越高越好。结果，一个他之前就很不看好的人又来接一个品牌，结果他们的工作自然是越来越难开展。有意无意地对经销商的为难和冷落也是在意料之中，在所难免。

　　同时你的团队，之前就没有做好，现在又拉了一个品牌，结果可想而知。除非另立团队，不过，阁下有能力新组建一个团队来最新的品牌，为什么没有把之前的团队做好呢？岂不矛盾？也是自欺欺人。

　　第四　今天你接的这些众多品牌明天会不会还是你的。或者说，你打算那天和之前已经操作的品牌分道扬镳。须知，经销商和品牌之间是双向选择的。道理上，更多的是品牌选择经销商。当然事实上很多营销人员无奈销售任务的压力，导致慌不择路，饥不择食，寒不择衣，可能-全球品牌网-无形中被经销商利用这种心态，最终经销商把品牌拿到了手里。既然开始了合作，要求双方共同的履行权利和义务。当你不负责任的经营多品牌的时候，可能原有的品牌的厂家正在盘算着何时如何换你，而新的品牌可能原本就是冲着你曾经是某各大品牌的的经销商，现在那个品牌都不给你做了，他是不是也该把你换了呢？最终，你是在今年明年还是后年被切换的问题，你考虑过？

　　总之，我内心深处是支持经销商经营多品牌的，不过问题是，并不是每一个经销商都适合多品牌操作，也不是所有的经销商都到了必须多品牌操作的阶段。先练好内功比较重要，经营好一方渠道和一个团队，创造一些成功的品牌运作经验，将某个品牌在某个区域的市场运作到极限，保证品牌牢牢的控制在自己的手里。 在这个前提下实现多品牌运作，优势互补，资源整合，一定会飞得更高，走的更快。